Vampiros e Padrões


Nesta semana, pedi feedback sobre o The Business Idea Canvas – BIC para alguns dos maiores expoentes do campo em análise de modelos de negócios. Foi uma honra sem tamanho receber retorno de nomes como Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Yongho Brad Cho, Nei Grando, Steven Fisher, Patrick Van der Pijl, entre outros.

Os pontos altos, ressaltados por muitos deles, foram: o bloco dos Vampiros 🧛🏻‍♂️ e o dos Padrões 🅿️.

A grande novidade, sob o ponto de vista dos Vampiros, é olhar enxergar outros stakeholders e suas relações com o problema – algo que as principais ferramentas não contemplam de maneira tão clara. Nesse sentido, inclusive, o bloco Quem Mais, logo acima, complementa essa perspectiva.

A ideia desse bloco é que, quando um problema é encontrado – e, eventualmente, uma solução é proposta – há quem se beneficie e, muitas vezes, quem se prejudique. Em outras palavras, há vampiros que vivem às custas da existência do problema e lutarão de alguma forma para manter o status quo. Ter isso claro pode ser de grande valor quando da proposição de uma solução. É possível, por exemplo, trazer os “vampiros” para junto da solução, diminuindo a resistência. Também é possível trabalhar para eliminar a força da resistência. Ou, em outros casos, até mesmo partir para o confronto direto. Mas, o que aprendi após alguns anos de implementação de sistemas de informação e de processos de negócios, é que ignorar os vampiros de um processo, aqueles que são negativamente afetados pela solução, pode ser fatal para a implementação de um novo projeto – ou de um novo negócio. Já vi de tudo: sonegação de informações, informações falsas, derrubada de líder de projetos… sabotagem pura! Cuidado com os vampiros!

Já o segundo bloco que foi bem comentado, é dos Padrões (Patterns). Esse aspecto é interessante: boa parte das ferramentas fala disso, propõe padrões, mas… Não incorpora isso de maneira objetiva na ferramenta.

Padrões são importantes para facilitar a compreensão da proposta de solução com base em alguma analogia ou metáfora de negócios conhecido. Principalmente quando essa solução se baseia em inovação de modelos de negócios.

Uma referência muito interessante sobre padrões é um artigo do Buzzfeed da Michelle Rial chamado Is your startup idea already taken?

Fiquei muito feliz com os feedbacks e, principalmente, acabei pegando novos insights para novas versões e, quem sabe, novas ferramentas.

Obrigado a todos pelo apoio!

The Business Idea Canvas (BIC) – EN


Over the course of about 15 years between consulting and academic life, I have been working – and teaching – with new business projects, many of them innovative. In the meantime, I used the traditional Business Plan, then the Business Model Canvas, which I met in 2010, and since then I have used several other tools, such as Empathy Map (which is already in version 6.0), Value Proposition Canvas (which was called Customer-Value Canvas in its early versions), Lean Canvas (one of the first variants of BMC); BASE Board (one of my favorite tools) and many others – I’m going to make a post soon just about it – in addition to various strategies and methodologies – like Silly Cow Challenge, for creativity; Wall of Ideas (which I work in a different way from the one presented in Design a Better Business); Battle of Concepts; Buy a Feature; Co-creation; Storytelling; Pitch; and others.

There is no such thing as a perfect tool in business. The ideal, in fact, is a combination of tools and strategies, tailoring them to every reality (training, real work, consulting) and the target audience. At least that’s what I’ve done.

I’ve also been testing some other possibilities and strategies, as well as drawing some tools. The Battle of Concepts, for example, is one of the techniques that brings better results when working with different groups in the classroom to provide a quality leap in project ideas.

But it was Problems & Solutions, another activity I drew that gave rise to my first public tool in 2017: The Business Idea Canvas (actually, it’s not the first – before that, there are already 2 versions of Cut the Crap Canvas, but I still do not consider it in point to share).

The Business Idea Canvas v 1.0

The tool aims to be one of the first stages of the process of ideation, while doing a check on the problem that is being worked on. I understand that, often, the “problem” to be solved is not, in fact, a problem. I.e.: a recent project that would function as a platform to find friends to play football. This is not a problem – at least in Brazil lol. Usually, the real problem is to make it a priority so that there is room in the agenda for this practice.

In other cases, there is a complete misunderstanding of what the problem really is. Ex: heavy traffic in a big city is not the problem itself, but the result of some other problems (living far away, for example, or a poor transport infrastructure). It can also be the cause of various problems, such as being late for work or some commitment.

There is still a third situation, when it is expected that a particular public wants a solution that, in fact, they do not want. Ex: queues to enter a nightclub are actually attractive to a nightclub, so the owner would not have much interest in solving it. Seeking to deal with situations such as these, in this context, that The Business Idea Canvas was born.

The Tool

You can start working from the idea (Proposed Solution, central block) or Problem (first block from the left). Personally, I believe it makes more sense to deal with the problem, but there is no restriction on that.


This initial block should explain and specify what problem you are trying to solve. Assuming value creation comes from solving some kind of problem, it seems reasonable to start designing the solution from that point on. The definition of the problem may arise from observation or from the data collected on the Empathy Map, which may work together with the BIC.

Thus, this block seeks to understand what is, in fact, the problem: its causes, origins, effects, implications.


The delineation of the affected public can also be obtained in conjunction with the Empathy Map.

Thus, it is important to know who is directly affected by the problem and in what way. How many are these people? Where are they?


From this block, the Empathy Map no longer helps us and we need to delve deeper into the problem to understand some of its nuances. Besides those directly affected, who else suffers the impact of this problem? Relatives, friends, other stakeholders? This information can help us determine sales strategies, communications, and more clearly define what should be central to the solution and what is secondary but important.


Vampires are usually ignored people when designing a solution proposal, but they are able to undermine the chances of business success. They are those stakeholders who, somehow, benefit from the existence of the problem, as in the case of the dance club queue. So, is it important to know who benefits from the existence of this problem and possibly act against the solution?

I think this is a big blind spot in most of the initial business modeling and building tools.


Nowadays, it is difficult to say that a problem is not solved, partially solved or even treated in a palliative way. It is virtually certain that currently this issue is resolved in some way, although palliative way. I.e .: Someone who suffers from flooding probably installed a gate to function as a deck in front of the house; or another case, an incurable disease whose symptoms are treated with a cocktail of remedies.

It is very unlikely that anything has even been attempted to solve the identified problem. So how do affected people deal with this problem today?


The current solution, even if it is palliative, represents some kind of cost to the affected public. How much does it currently cost to solve – or at least threaten – this problem?

It is necessary to take into account that the client, when considering adopting the proposed solution, will compare it against the current alternatives in terms of costs and offered benefits. This relationship needs to be positive in some way so the customer may consider your proposal.


The last two blocks outside the central block will give the first clues about the proposed solution.

In the TREND block, the business analyst should point out to which trend (global, local, social, technological) this problem (and a possible solution) belongs. This indicator will be important when assessing the future potential of the business idea.

In turn, the PATTERN block is directly related to the solution that will be proposed (and, therefore, can be filled after the proposal). This block relates to which business pattern, which archetype of business model known to this proposal aligns. It serves to facilitate the understanding of the solution proposed from an analogy of a known model. I.: the Uber of the painters of house; the professions Tinder; the AirBnB of the boats.


The solution block is the most important and will provide the basis for migrating the work to tools more focused on Business Models (such as BMC, BASE Board, Lean Canvas, etc.), but it can only be built after a clear understanding of the problem, its costs, those affected by the problem, and those who benefit from it. After this understanding, the business analyst or the entrepreneur can begin to propose a solution that is appropriate to the problem.

Once the solution (or solutions) is proposed, the tool allows to indicate the level of the proposed innovation (DISRUPTIVE or INCREMENTAL) and the focus of this innovation (PRODUCT, PROCESS, MARKET and/or BUSINESS MODEL). These elements will also facilitate understanding of the technical and market feasibility of the solution.


The tool aims to be one of the first steps in the process of ideation, while taking a deeper approach to the problem being worked on. It is not a tool for building business models, although it is a very useful support tool in the early stages of construction. In addition, because it is part of an iterative process, one can go back to it and reconfigure the proposal according to the progress of the project and as new relevant data emerge in the context of the innovation in question.

In order to facilitate the understanding, I set up a commented example of the application of the tool in this post.

You can download the tool for free here (color) or here (B&W). Just be aware of the Creative Commons license granted.

This is the first public version of this tool and I would be very happy to receive feedback on the application of the tool in other contexts and practical cases.

PS: The Battle of Concepts, Problems & Solutions, Wall of Ideas tools and methods cited in this text, and other strategies I use for designing innovative businesses will be presented over the coming weeks. 

The Business Idea Canvas (BIC)


Ao longo de cerca de 15 anos entre consultorias e vida acadêmica, venho trabalhando – e lecionando – com novos projetos de negócios, boa parte deles inovadores. Nesse período, utilizei o Plano de Negócios tradicional, depois o Business Model Canvas, que conheci ainda em 2010, e a partir de então, utilizamos várias outras ferramentas, como o Mapa de Empatia (que já está na versão 2.0), o Canvas da Proposta de Valor (que era chamado Canvas Cliente-Valor em suas primeiras versões), Lean Canvas (uma das primeiras variantes do BMC); BASE Board (uma das minhas ferramentas preferidas) e tantas outras – vou fazer um post em breve só sobre isso – além de várias estratégias e metodologias (como Silly Cow Challenge, para criatividade; Mural de Ideias (que trabalho de maneira diferente da apresentada no Design a Better Business); Batalha de Conceitos; Buy a Feature; Co-criação; Storytelling; Pitch; e outras).

Não há ferramenta completa, sequer perfeita, em negócios. O ideal, na verdade, é uma combinação de ferramentas e estratégias, adequando-as a cada realidade (treinamento, deseolvimento real, trabalho, consultoria) e público. Ao menos é isso o que tenho feito.

Nesse período, venho testando algumas possibilidades, estratégias e passei também a desenhar algumas ferramentas. A Batalha de Conceitos, por exemplo, é uma das técnicas que melhor trazem resultados quando trabalhadas com grupos diferentes em sala de aula para dar um salto de qualidade nos projetos. Mas foi outra atividade que desenhei, chamada Problemas & Soluções, que deu origem à minha primeira ferramenta pública, agora em 2017: The Business Idea Canvas (na verdade, não é a primeira – antes dessa, já há 2 versões do Cut the Crap Canvas, mas que ainda não considero em ponto para compartilhar).

The Business Idea Canvas v 1.0

A ferramenta tem por objetivo ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma checagem acerca do problema que está sendo trabalhado. Entendo que, muitas vezes, o “problema” a ser resolvido não é, de fato, um problema Ex: um recente projeto que funcionaria como uma plataforma para encontrar amigos para jogar futebol. Em outros casos, há uma incompreensão de qual é, de fato, o problema. Ex: o trânsito em uma grande cidade não é o problema em si, mas o resultado de alguns problemas (morar distante, por exemplo) ou a causa de outros (chegar atrasado ao trabalho). Há ainda um caso interessante quando se espera que um determinado público queira uma solução que, na verdade, não quer. Ex: filas para entrar em uma balada são, na verdade, atrativos para a balada, de forma que o dono não teria grande interesse em resolvê-lo. É nesse contexto e buscando tratar dessas situações que nasce o The Business Idea Canvas.

A Ferramenta

Pode-se iniciar a partir da ideia (Solução Proposta, bloco central) ou do Problema (primeiro bloco da esquerda). Pessoalmente, acredito fazer mais sentido tratar do problema, mas não há restrição quanto a isso.


Esse bloco inicial deve explicar e especificar qual é o problema que se busca resolver. Partindo-se do princípio que a criação de valor se dá a partir da resolução de algum tipo de problema, me parece sensato começar o desenho da solução a partir desse ponto. A identificação do problema pode nascer da observação ou mesmo dos dados coletados no Mapa da Empatia, que pode trabalhar em conjunto com o BIC.

Assim, esse bloco busca compreender qual é, de fato, o problema: suas causas,origens, efeitos, implicações.


A delimitação do público afetado pode ser obtida, também, em conjunto com o Mapa da Empatia. Assim, é importante conhecer quem é diretamente afetado pelo problema e de que forma. Quantas são essas pessoas? Onde estão?


A partir desse bloco, o Mapa da Empatia já não nos ajuda mais e precisamos mergulhar mais fundo no problema para compreender algumas de suas nuances. Além das pessoas diretamente afetadas, quem mais sofre o impacto desse problema? Familiares, amigos, outros stakeholders? Essas informações podem nos ajudar a determinar estratégias de vendas, comunicação, e separar mais claramente o que deve ser central para a solução e o que é secundário, mas importante.


Os vampiros normalmente são personagens ignorados quando da concepção de uma proposta de solução, mas eles têm condições de, potencialmente, minar as chances de sucesso do negócio. Eles são aqueles stakeholders que, de alguma maneira, se beneficiam da existência do problema, como no caso da fila da balada citado no início do texto. Assim, é importante conhecer quem se beneficia da existência desse problema e, potencialmente, atuaria contra a solução? Penso que esse é um grande ponto cego na maiora das ferramentas de ideação e construção inicial do modelo de negócios.


É difícil dizer que um problema não é solucionado ou sequer tratado atualmente. É praticamente certo que, atualmente esse problema seja resolvido de alguma forma, ainda que paliativa. Ex: Alguém que sofre com enchentes, provavelmente colocou um portão para funcionar como deck em frente da casa; ou uma doença incurável cujos sintomas são tratados com um coquetel de remédios.

É muito pouco provável que nada tenha sido sequer tentado para resolver o problema identificado.


A solução atual, ainda que paliativa, representa algum tipo de custo. Quanto custa atualmente para solucionar – ou amezinar – esse problema?

É preciso levar em conta que o cliente, quando considerar adotar a solução proposta, vai pesá-la contra as alternativas atuais em termos de custos e benefícios oferecidos.


Os dois últimos blocos externos ao bloco central darão os primeiros indícios acerca da solução proposta. No bloco TREND, o analista de negócios deve apontar a qual tendência (mundial, local, social, tecnológica) esse problema (e uma eventual solução) pertencem. Esse indicador será importante quando da avaliação do potencial futuro da ideia de negócio.

Por sua vez, o bloco PATTERN está diretamente relacionado à solução que será proposta (e, portanto, pode ser preenchido após a proposta). Esse bloco diz respeito a qual o padrão de negócio, a qual o arquétipo de modelo de negócios conhecido essa proposta se alinha. Ele serve para facilitar a compreensão da solução proposta a partir de uma analogia com um modelo conhecido. EX: o Uber dos pintores de casa; o Tinder das profissões; o AirBnB das lanchas e barcos.


O bloco da solução é o mais importante e que vai dar a base para a migração do trabalho para ferramentas mais focadas em Modelos de Negócios (como o BMC, o BASE Board, o Lean Canvas, etc), mas ele só pode ser construído após uma clara compreensão do problema, de seus custos, dos afetados pelo problema, dos que se beneficiam dele. Após essa compreensão, o analista ou o empreendedor podem começar a propor uma solução que seja adequada a esse problema.

Uma vez proposta a solução (ou soluções), a ferramenta permite que se aponte qual o nível da inovação proposta (DISRUPTIVA ou INCREMENTAL) e qual o foco dessa inovação (PRODUTO, PROCESSO, MERCADO e/ou MODELO). Esses elementos também facilitarão a compreensão acerca da viabilidade técnica e mercadológica da solução.


A ferramenta tem o objetivo de ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma abordagem mais profunda acerca do problema que está sendo trabalhado. Não é uma ferramenta para construção de modelos, apesar de ser uma ferramenta de apoio bastante útil nas primeiras etapas de construção. Além disso, por fazer parte de um processo iterativo, pode-se voltar a ela e reconfigurar a proposta de acordo com o andamento do projeto e à medida que novos dados relevantes surjam no contexto da inovação em questão.

A fim de facilitar o entendimento, montei um exemplo comentado de aplicação da ferramenta neste post.

Você pode baixar a ferramenta gratuitamente aqui. Apenas atente-se à licenca Creative Commons atribuída.

Esta é a primeira versão pública da ferramenta e ficarei muito feliz com os feedbacks acerca da aplicação da ferramenta em outros contextos e casos práticos.

PS: as ferramentas e métodos Batalha de Conceitos, Problemas & Soluções, Mural de Ideias citadas neste texto, e outras estratégias que utilizo para a concepção de negócios inovadores serão apresentadas ao longo das próximas semanas.