The Business Idea Canvas (BIC): Um exemplo de uso

Após a explicação do uso do The Business Idea Canvas (BIC), julguei por bem apresentar, também, um exemplo de uso da ferramenta. Vamos falar, então, de fraldas descartáveis.

A escolha do problema – que pode partir do Mural de Ideias, por exemplo – é o ponto de partida para chegarmos à proposta de solução.

Problema

Um problema comum quando se trata de fraldas descartáveis é o esquecimento de comprar e, consequentemente, só descobrirmos que acabou no meio da noite, com o bebê chorando, o bumbum assado, e a sacola de fraldas vazia.

Quem

O verdadeiro afetado, ao contrário do que pensamos, não são os pais, mas os bebês. Diferenciar isso é importante, pois é um “cliente” que reclama muito, mas que não tem poder de compra ou condições para adquirir o produto sozinho.

Quem Mais

Aqui, sim, citamos os pais, que são indiretamente – e fortemente, rs – afetados pelo problema. A importância em se diferenciar isso envolve a construção da proposta de valor: uma entrega programada beneficia a criança, sem dúvidas, mas também – e talvez principalmente – os papais e mamães.

Vampiros

As farmácias 24 horas, com seus preços razoavelmente acima da média, são os principais beneficiários desse problema. É assim que o The Business Idea Canvas enxerga os “vampiros”.

Atualmente, como é?

Nesse caso, a questão não é “como se recolhem os dejetos dos bebês?”, mas, sim, “como se resolve o problema de esquecer de comprar fraldas?”. Comprender esa diferença é vital para uma boa proposta de solução.

Assim, como se resolve esse problema hoje? Comprando fraldas em farmácias 24 horas (justamente nossos vampiros, certo?) ou em mercados, quando ainda abertos.

Atualmente, quanto é?

Novamente, o custo não se refere à fralda em si, mas à solução atual: deslocamento, tempo e sobrepreço do produto (custo de oportunidade).

Trend (Tendência)

Aqui começamos a trabalhar em conjunto com uma possível proposta de solução. A atual tendência mundial ou local se refere esse problema?

Há uma tendência humana, eu diria, nesse caso que tem a ver com a busca por facilidades e economias de tempo e esforço.

Pattern (Padrão)

Esse bloco se refere novamente à solução proposta e diz respeito à qual modelo de negócios já conhecido essa proposta de parece. No caso da Baby Fraldas, é um modelo de assinatura de produtos, como Birchbox, Blacksocks.

Solução Proposta

Bem, a solução proposta a princípio é um sistema de assinatura de fraldas, com previsão de consumo mensal e, portanto, otimizando o processo logístico de aquisição e entrega do produto.

Tipo de Inovação

Produto? Não. São as mesmas fraldas que se adquire no mercado.

Mercado? Não: o público alvo é o mesmo da solução atual.

Processo: sim, há uma inovação de processo, uma vez que o produto é entregue com periodicidade planejada ao invés das compras esporádicas ou pontuais em mercados e farmacias.

Modelo de negócio: também, uma vez que hoje ainda não existe um serviço referência em entrega programada de fraldas descartáveis (sim, já existe, por isso é um exemplo, não um modelo novo, rs).

Nível de Inovação

Incremental (inovação pequena sobre uma base existente) ou radical (envolvendo disrupção do mercado de fraldas)?

Incremental, certo? 🤔

The Business Idea Canvas: um exemplo

Terminamos nosso The Businesss Idea Canvas (BIC) e o que temos, agora?

Algo, mais ou menos, assim:

Conseguiu usar o BIC? Gostou? O que é show e o que pode melhorar? Vou esperar seus comentários! 😊

The Business Idea Canvas (BIC)

Ao longo de cerca de 15 anos entre consultorias e vida acadêmica, venho trabalhando – e lecionando – com novos projetos de negócios, boa parte deles inovadores. Nesse período, utilizei o Plano de Negócios tradicional, depois o Business Model Canvas, que conheci ainda em 2010, e a partir de então, utilizamos várias outras ferramentas, como o Mapa de Empatia (que já está na versão 2.0), o Canvas da Proposta de Valor (que era chamado Canvas Cliente-Valor em suas primeiras versões), Lean Canvas (uma das primeiras variantes do BMC); BASE Board (uma das minhas ferramentas preferidas) e tantas outras – vou fazer um post em breve só sobre isso – além de várias estratégias e metodologias (como Silly Cow Challenge, para criatividade; Mural de Ideias (que trabalho de maneira diferente da apresentada no Design a Better Business); Batalha de Conceitos; Buy a Feature; Co-criação; Storytelling; Pitch; e outras).

Não há ferramenta completa, sequer perfeita, em negócios. O ideal, na verdade, é uma combinação de ferramentas e estratégias, adequando-as a cada realidade (treinamento, deseolvimento real, trabalho, consultoria) e público. Ao menos é isso o que tenho feito.

Nesse período, venho testando algumas possibilidades, estratégias e passei também a desenhar algumas ferramentas. A Batalha de Conceitos, por exemplo, é uma das técnicas que melhor trazem resultados quando trabalhadas com grupos diferentes em sala de aula para dar um salto de qualidade nos projetos. Mas foi outra atividade que desenhei, chamada Problemas & Soluções, que deu origem à minha primeira ferramenta pública, agora em 2017: The Business Idea Canvas (na verdade, não é a primeira – antes dessa, já há 2 versões do Cut the Crap Canvas, mas que ainda não considero em ponto para compartilhar).

The Business Idea Canvas v 1.0

A ferramenta tem por objetivo ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma checagem acerca do problema que está sendo trabalhado. Entendo que, muitas vezes, o “problema” a ser resolvido não é, de fato, um problema Ex: um recente projeto que funcionaria como uma plataforma para encontrar amigos para jogar futebol. Em outros casos, há uma incompreensão de qual é, de fato, o problema. Ex: o trânsito em uma grande cidade não é o problema em si, mas o resultado de alguns problemas (morar distante, por exemplo) ou a causa de outros (chegar atrasado ao trabalho). Há ainda um caso interessante quando se espera que um determinado público queira uma solução que, na verdade, não quer. Ex: filas para entrar em uma balada são, na verdade, atrativos para a balada, de forma que o dono não teria grande interesse em resolvê-lo. É nesse contexto e buscando tratar dessas situações que nasce o The Business Idea Canvas.

A Ferramenta

Pode-se iniciar a partir da ideia (Solução Proposta, bloco central) ou do Problema (primeiro bloco da esquerda). Pessoalmente, acredito fazer mais sentido tratar do problema, mas não há restrição quanto a isso.

Problema

Esse bloco inicial deve explicar e especificar qual é o problema que se busca resolver. Partindo-se do princípio que a criação de valor se dá a partir da resolução de algum tipo de problema, me parece sensato começar o desenho da solução a partir desse ponto. A identificação do problema pode nascer da observação ou mesmo dos dados coletados no Mapa da Empatia, que pode trabalhar em conjunto com o BIC.

Assim, esse bloco busca compreender qual é, de fato, o problema: suas causas,origens, efeitos, implicações.

QUEM

A delimitação do público afetado pode ser obtida, também, em conjunto com o Mapa da Empatia. Assim, é importante conhecer quem é diretamente afetado pelo problema e de que forma. Quantas são essas pessoas? Onde estão?

QUEM MAIS?

A partir desse bloco, o Mapa da Empatia já não nos ajuda mais e precisamos mergulhar mais fundo no problema para compreender algumas de suas nuances. Além das pessoas diretamente afetadas, quem mais sofre o impacto desse problema? Familiares, amigos, outros stakeholders? Essas informações podem nos ajudar a determinar estratégias de vendas, comunicação, e separar mais claramente o que deve ser central para a solução e o que é secundário, mas importante.

VAMPIROS

Os vampiros normalmente são personagens ignorados quando da concepção de uma proposta de solução, mas eles têm condições de, potencialmente, minar as chances de sucesso do negócio. Eles são aqueles stakeholders que, de alguma maneira, se beneficiam da existência do problema, como no caso da fila da balada citado no início do texto. Assim, é importante conhecer quem se beneficia da existência desse problema e, potencialmente, atuaria contra a solução? Penso que esse é um grande ponto cego na maiora das ferramentas de ideação e construção inicial do modelo de negócios.

HOJE, COMO É?

É difícil dizer que um problema não é solucionado ou sequer tratado atualmente. É praticamente certo que, atualmente esse problema seja resolvido de alguma forma, ainda que paliativa. Ex: Alguém que sofre com enchentes, provavelmente colocou um portão para funcionar como deck em frente da casa; ou uma doença incurável cujos sintomas são tratados com um coquetel de remédios.

É muito pouco provável que nada tenha sido sequer tentado para resolver o problema identificado.

HOJE, QUANTO?

A solução atual, ainda que paliativa, representa algum tipo de custo. Quanto custa atualmente para solucionar – ou amezinar – esse problema?

É preciso levar em conta que o cliente, quando considerar adotar a solução proposta, vai pesá-la contra as alternativas atuais em termos de custos e benefícios oferecidos.

TREND e PATTERN

Os dois últimos blocos externos ao bloco central darão os primeiros indícios acerca da solução proposta. No bloco TREND, o analista de negócios deve apontar a qual tendência (mundial, local, social, tecnológica) esse problema (e uma eventual solução) pertencem. Esse indicador será importante quando da avaliação do potencial futuro da ideia de negócio.

Por sua vez, o bloco PATTERN está diretamente relacionado à solução que será proposta (e, portanto, pode ser preenchido após a proposta). Esse bloco diz respeito a qual o padrão de negócio, a qual o arquétipo de modelo de negócios conhecido essa proposta se alinha. Ele serve para facilitar a compreensão da solução proposta a partir de uma analogia com um modelo conhecido. EX: o Uber dos pintores de casa; o Tinder das profissões; o AirBnB das lanchas e barcos.

SOLUÇÃO PROPOSTA

O bloco da solução é o mais importante e que vai dar a base para a migração do trabalho para ferramentas mais focadas em Modelos de Negócios (como o BMC, o BASE Board, o Lean Canvas, etc), mas ele só pode ser construído após uma clara compreensão do problema, de seus custos, dos afetados pelo problema, dos que se beneficiam dele. Após essa compreensão, o analista ou o empreendedor podem começar a propor uma solução que seja adequada a esse problema.

Uma vez proposta a solução (ou soluções), a ferramenta permite que se aponte qual o nível da inovação proposta (DISRUPTIVA ou INCREMENTAL) e qual o foco dessa inovação (PRODUTO, PROCESSO, MERCADO e/ou MODELO). Esses elementos também facilitarão a compreensão acerca da viabilidade técnica e mercadológica da solução.

CONCLUINDO

A ferramenta tem o objetivo de ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma abordagem mais profunda acerca do problema que está sendo trabalhado. Não é uma ferramenta para construção de modelos, apesar de ser uma ferramenta de apoio bastante útil nas primeiras etapas de construção. Além disso, por fazer parte de um processo iterativo, pode-se voltar a ela e reconfigurar a proposta de acordo com o andamento do projeto e à medida que novos dados relevantes surjam no contexto da inovação em questão.

A fim de facilitar o entendimento, montei um exemplo comentado de aplicação da ferramenta neste post.

Você pode baixar a ferramenta gratuitamente aqui. Apenas atente-se à licenca Creative Commons atribuída.

Esta é a primeira versão pública da ferramenta e ficarei muito feliz com os feedbacks acerca da aplicação da ferramenta em outros contextos e casos práticos.

PS: as ferramentas e métodos Batalha de Conceitos, Problemas & Soluções, Mural de Ideias citadas neste texto, e outras estratégias que utilizo para a concepção de negócios inovadores serão apresentadas ao longo das próximas semanas.

São Paulo e o almoço grátis

”Ah, professor, certeza que essas empresas que estão doando coisas para a cidade de São Paulo vão exigir uma contrapartida. Não existe almoço grátis!”

Nos últimos dias tenho ouvido muito esse argumento – principalmente de pessoas com pouca formação em negócios. Ok, vamos falar disso, começando do final.

O dito popular norte-americano “there is no free lunch” significa que, mesmo que haja um custo escondido, ele existe. Curiosamente, essa frase é normalmente usada por liberais e libertários para exemplificar que os serviços públicos “gratuitos” normalmente custam muito caro. Normalmente, é atribuída – erroneamente – ao Nobel de Economia, Milton Friedman.

Voltando ao contexto, claro que há um custo! Claro que essas empresas (Unilever, Coral, Mitsubishi, etc) querem – e vão – levar algo em troca. Esperar algo diferente disso não é nem ingenuidade, é burrice. De forma que a questão, então, é: “o que elas levarão em troca?”

A Resposta

A resposta à essa questão do que levarão em troca é simples, mas não simplista: publicidade. Sim, o prefeito João Doria, um publicitário, sabe muito bem como funciona o mecanismo e tem utilizado com maestria: sua atuação – aparentemente incansável – tem pautado a imprensa desde seu primeiro dia de governo e, a reboque dessa publicidade gratuita, ele oferece exposição a essas empresas. Assim, uma vez que o custo das ações para as empresas (carros equipados, tinha e mão de obra, sabonetes, etc) é muito inferior à economia que tem com ações de publicidade, eles optam por essas doações.

Então o almoço é grátis?

“Professor, mas alguém está pagando a conta, não? Somos nós?”

Sim, alguém está pagando a conta. Não, não somos nós. Então quem é?

Sendo, agora sim, um pouco simplista, quem paga a conta é a Globo, a Record, o Estadão, a Folha, o Sakamoto (rs), até eu, que estamos fazendo publicidade gratuita dessas empresas em nossos horários/espaços comerciais.

Isso existe?

“Ah, professor, isso é possível? Eu duvido que seja só isso”

Sim! E você conhece muitos casos assim. Por exemplo: a Google é uma das maiores empresas do mundo, fazendo algo em torno de US$ 80 bilhões de receita. Quanto você paga para realizar uma busca, de forma que a empresa faça tanto dinheiro?

Ou as bicicletas do Itaú e do Bradesco, que são gratuitas para o usuário? E quem paga a conta do jogo de futebol que você assiste de domingo na TV aberta?

A resposta para todas essas perguntas é a mesma: publicidade. Nesses diversos modelos de negócios, o cliente final daquele produto (buscas na Internet, bicicletas ou futebol na TV) usufrui do que lhe é oferecido, mas a conta é paga por um ou mais anunciantes, que assim tão seu nome exposto.

O que Doria fez, portanto, foi se valer dessa característica desses modelos de negócios e aplicá-la à gestão pública e, nesse caso, à imensa vantagem de ser prefeito da maior cidade do hemisfério sim e, portanto, ter “atenção” gratuita da imprensa.

Quem ganha? O munícipe, que tem serviços gratuitos – de fato – à disposição. O prefeito, que ganha exposição (também) e amplia sua capacidade de realização, ao ter à sua disposição recursos privados – e voluntários. A empresa anunciante, que se vale de uma estratégia muito mais barata de exposição de marca. E até mesmo a imprensa, que tem pauta recheada praticamente todos os dias desde a posse do prefeito.

Só isso?

Sim! Só isso.

“Mas se é tão simples, por que não era feito assim antes?”

Há, aqui, três pontos que me vêm a mente. Primeiro: sempre tivemos políticos administrando a cidade, não administradores. O Mais próximo de um administrador que tivemos foram um engenheiro (Maluf), um economista (Serra, que pensa ao contrário de um administrador) e um economista e engenheiro (Kassab).

Segundo: há uma rejeição forte de políticos (e ONGs, e imprensa, e outros assim) de enxergar a gestão pública como administração. Aí chega um cara que trabalha das 7 às 21 h para fazer a coisa funcionar e todo mundo estranha (ouvi que Haddad, por exemplo, chegava as 10 e saía as 16…com pausa para almoço).

Terceiro: ainda que a solução de investimentos privados já existisse (como a conservação de algumas praças, as bicicletas laranjas ou as luzes da Vivo na ponte estaiada), normalmente o caminho inverso (dinheiro fluindo do poder público para o privado) se torna uma fonte mais interessante de “ganhos escusos”, ou desvios, em português claro. Se s Coral banca toda a obra de limpeza do monumento à imigração japonesa, não tem como roubar de si mesma. Já se a Braskem (que é da infame Odebrecht) vende para a prefeitura as tintas que pintam ciclovias na cidade, não é de se estranhar que o metro quadrado saia mais caro que mármore Carrara,certo?

Portanto…

Suas preocupações são legítimas – quanto à empresa querer alguma vantagem – e convém fiscalizar. Mas a chance de haver algum tipo de benefício financeiro indevido é quase nula, uma vez que não há nada transação nem desembolso na direção da empresa, mas apenas da empresa em direção ao poder público. E já na forma de serviço/produto entregue.

E vocês, que acham? Que outras ações que hoje passam pelo poder público poderiam ser executadas pela iniciativa privada?

Papo Online #24 – O que é Valor?

O que é Valor?

Apesar da percepção de valor ser subjetiva, a compreensão do conceito e do funcionamento é objetivo.

Costumo usar uma “fórmula” para o “cálculo” do valor baseada na divisão entre os benefícios percebidos (que podem ser emocionais, monetários, físicos, etc) pelos custos para aquisição desse determinado valor (custos estes que também podem ser de vários tipos, como tempo, emocional, esforço, monetário, etc).

É importante, porém, perceber algumas coisas sobre “valor”:

Valor ≠ Preço

Enquanto preço é a quantidade monetária que dispendemos para adquirir determinado bem/serviço, o valor é a percepção subjetiva de benefícios esperados e o custo associado à esta aquisição. Ou, em português, “preço” é o que você abre mão, enquanto valor é o que você adquire.

Isso desfaz, por exemplo, uma falácia de que “tal produto não vale o que pagamos”. Pode não valer o “preço” de etiqueta, mas se nos dispomos a pagar, então entendemos que, por menor que seja a vantagem, há um “valor” que é superior ao preço pago.

Valor é subjetivo

Apesar da fórmula ser a mesma para todos, a percepção dos benefícios e custos assumidos (portanto, de valor) é subjetiva, ou “referente ao subjeto, ao sujeito”. Assim, o que é valor para mim pode não ser valioso para outro. Eu, por exemplo, acho que “vale a pena” pagar o dobro do preço no Ovomaltine, há quem acha que não vale. Há, também, quem acredite valer a pena pagar 1,5 milhão numa Ferrari. Eu não acho (hehehe). De qualquer forma, entender o mecanismo pode ajudar empreendedores a ofertar algo que seja – de fato – valioso para seus clientes.

Valor não é apenas o que eu ganho, mas o que eu “abro mão”

Já comentamos acima: o valor é uma percepcão de benefícios, mas também é uma noção dos custos para aquisição desses benefícios. Portanto, quando perguntamos se algo “vale a pena”, entendemos que há um “valor”, mas há também uma “pena”, uma penalização, um custo para a sua aquisição. Assim, se entendemos que há um custo para aquisição de um ganho, a conta se torna mais complexa – mas também mais interessante. Ignorasse os custos para aquisição, seria muito fácil adquirir os “maiores valores possíveis”, sem nos preocuparmos com os custos, mais ou menos como um bandido que tenha a certeza da impunidade (conhecemo uma situação assim? rs)

Valor de um produto/serviço é atribuído pelo cliente, não por nós

Essa é, talvez, a lição mais dura: por mais que achemos que aquele produto ou serviço que oferecemos seja fantástico, incrível, imprescindível, quem tem que “achar” isso é o cliente, não nós. Assim, se o cliente não enxerga valor no que oferecemos, estamos fadados ao fracasso. E esse valor, subjetivo, pode ser emocional, social, monetário, físico, o que for, desde que seja valor para o cliente, para quem vai consumir esse bem ou serviço.

E você, o que acha? O que é valor?

Por que não empreendo? A Ideia Revolucionária

Continuando nossa conversa sobre “Por que não empreendo?“, o Papo Online #17 vai tratar sobre uma resposta muito comum, que é “Me falta uma idéia revolucionária”.

Falta mesmo?

Links

Workshop “Quero tirar minha ideia do papel”
http://professor.sergiojr.info/quero-empreender-julho2016

De onde vêm as boas ideias?
https://www.youtube.com/watch?v=BtgnozUgc58

Escolas matam a criatividade
https://www.youtube.com/watch?v=aQym7WkF5ks

Strategyzer Webinar: Ask Us Anything About Value Proposition Design
https://www.youtube.com/watch?v=T3oQpSLpzVk

Papo Online #08 – Business Model Canvas – Parte III – Proposta de Valor e Segmento de Clientes
https://www.youtube.com/watch?v=PUVnfe5nB_I

Como definir a proposta de valor da sua inovação
http://startse.infomoney.com.br/portal/2015/04/30/11763/como-definir-a-proposta-de-valor-da-sua-inovacao-novo-texto-da-coluna-de-felipe-scherer/

Value Propostion Design
https://strategyzer.com/vpd

Papo Online #16 – Por que não empreendo? Falta de Capital

Por que não empreendo?

Neste Papo Online #16, começamos a responder à questão: “Por que não empreendo?”

Entre as diversas razões, a principal alegação é a falta de Capital. Mas… será que este é realmente um problema tão grande? Vamos explorar alternativas e formas de solucionar a questão.