Not Just Canvas

Not Just Canvas

Looooooong time no news, right? Well, this is a quick update. I’m structuring my new consultancy company in Europe, Not Just Canvas, and for now I’m migrating all the visual tools I’ve created along the last few years to Not Just Canvas website. The good thing is that you will be able to find it all there at once.

Since 2000, I used to be an IT consultant. From 2004, while investing in my academic career (Master and PhD from FGV-SP, one of the best business schools in the southest hemisphere), I also started offering marketing and strategy consultancy. By that time, I joined Influire – first as a team coordinator and project manager, then as a business partner. Since 2017, however, when I started to run the plans to move, my “consultancy” side has been sleeping. Well, not really, since the next year I started working at the Rotterdam Business School for the Master in Consultancy and Entrepreneurship.

What to do at Not Just Canvas?

In a couple of months I pretend to start offering business training on specific aspects such as design thinking, visual tools and innovation process. And then starting to provide consultancy services, as I used to do until a few years ago, before migrating to The Netherlands.

I also brought some ideas and values from my previous company, Influire, such as the desire to create a positive legacy and the strong and continuous willingness to learn. In a sense, it’s a continuity, which actually makes sense – I think.

By the way, did you click it already?
Share your thoughts! I’d love to hear your feedback about the tools, the website, the content I already published there and the idea in general! 😃

Vampiros e Padrões


Nesta semana, pedi feedback sobre o The Business Idea Canvas – BIC para alguns dos maiores expoentes do campo em análise de modelos de negócios. Foi uma honra sem tamanho receber retorno de nomes como Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Yongho Brad Cho, Nei Grando, Steven Fisher, Patrick Van der Pijl, entre outros.

Os pontos altos, ressaltados por muitos deles, foram: o bloco dos Vampiros 🧛🏻‍♂️ e o dos Padrões 🅿️.

A grande novidade, sob o ponto de vista dos Vampiros, é olhar enxergar outros stakeholders e suas relações com o problema – algo que as principais ferramentas não contemplam de maneira tão clara. Nesse sentido, inclusive, o bloco Quem Mais, logo acima, complementa essa perspectiva.

A ideia desse bloco é que, quando um problema é encontrado – e, eventualmente, uma solução é proposta – há quem se beneficie e, muitas vezes, quem se prejudique. Em outras palavras, há vampiros que vivem às custas da existência do problema e lutarão de alguma forma para manter o status quo. Ter isso claro pode ser de grande valor quando da proposição de uma solução. É possível, por exemplo, trazer os “vampiros” para junto da solução, diminuindo a resistência. Também é possível trabalhar para eliminar a força da resistência. Ou, em outros casos, até mesmo partir para o confronto direto. Mas, o que aprendi após alguns anos de implementação de sistemas de informação e de processos de negócios, é que ignorar os vampiros de um processo, aqueles que são negativamente afetados pela solução, pode ser fatal para a implementação de um novo projeto – ou de um novo negócio. Já vi de tudo: sonegação de informações, informações falsas, derrubada de líder de projetos… sabotagem pura! Cuidado com os vampiros!

Já o segundo bloco que foi bem comentado, é dos Padrões (Patterns). Esse aspecto é interessante: boa parte das ferramentas fala disso, propõe padrões, mas… Não incorpora isso de maneira objetiva na ferramenta.

Padrões são importantes para facilitar a compreensão da proposta de solução com base em alguma analogia ou metáfora de negócios conhecido. Principalmente quando essa solução se baseia em inovação de modelos de negócios.

Uma referência muito interessante sobre padrões é um artigo do Buzzfeed da Michelle Rial chamado Is your startup idea already taken?

Fiquei muito feliz com os feedbacks e, principalmente, acabei pegando novos insights para novas versões e, quem sabe, novas ferramentas.

Obrigado a todos pelo apoio!

The Business Idea Canvas (BIC) – EN


A bit of [hi]story…

Over the course of about 15 years between consulting and academic life, I have been working – and teaching – with new business projects, many of them innovative. In the meantime, I used the traditional Business Plan, then the Business Model Canvas, which I met in 2010, and since then I have used several other tools, such as Empathy Map (which is already in version 6.0), Value Proposition Canvas (which was called Customer-Value Canvas in its early versions), Lean Canvas (one of the first variants of BMC); BASE Board (one of my favorite tools) and many others – I’m going to make a post soon just about it – in addition to various strategies and methodologies – like Silly Cow Challenge, for creativity; Wall of Ideas (which I work in a different way from the one presented in Design a Better Business); Battle of Concepts; Buy a Feature; Co-creation; Storytelling; Pitch; and others.

There is no such thing as a perfect tool in business. The ideal, in fact, is a combination of tools and strategies, tailoring them to every reality (training, real work, consulting) and the target audience. At least that’s what I’ve done.

I’ve also been testing some other possibilities and strategies, as well as drawing some tools. The Battle of Concepts, for example, is one of the techniques that brings better results when working with different groups in the classroom to provide a quality leap in project ideas.

Problems & Solutions

But it was Problems & Solutions, another activity I drew, that gave rise to my first public tool in 2017: The Business Idea Canvas (actually, it’s not the first – before that, there are already 2 versions of Cut the Crap Canvas, but I still do not consider it in point to share).

The Business Idea Canvas v 1.0

Business Idea Canvas

The tool aims to be one of the first stages of the process of ideation, while doing a check on the problem that is being worked on. I understand that, often, the “problem” to be solved is not, in fact, a problem. I.e.: a recent project that would function as a platform to find friends to play football. This is not a problem – at least in Brazil lol. Usually, the real problem is to make it a priority so that there is room in the agenda for this practice.

In other cases, there is a complete misunderstanding of what the problem really is. Ex: heavy traffic in a big city is not the problem itself, but the result of some other problems (living far away, for example, or a poor transport infrastructure). It can also be the cause of various problems, such as being late for work or some commitment.

There is still a third situation, when it is expected that a particular public wants a solution that, in fact, they do not want. Ex: queues to enter a nightclub are actually attractive to a nightclub, so the owner would not have much interest in solving it. Seeking to deal with situations such as these, in this context, that The Business Idea Canvas was born.

The Business Idea Canvas: The Tool

You can start working from the idea (Proposed Solution, central block) or Problem (first block from the left). Personally, I believe it makes more sense to deal with the problem, but there is no restriction on that.


This initial block should explain and specify what problem you are trying to solve. Assuming value creation comes from solving some kind of problem, it seems reasonable to start designing the solution from that point on. The definition of the problem may arise from observation or from the data collected on the Empathy Map, which may also work together with the BIC.

Thus, this block aims to understand what is, in fact, the problem: its causes, origins, effects, implications.


The delineation of the affected public can also be obtained in conjunction with the Empathy Map.

Thus, it is important to know who is directly affected by the problem and in what way. How many are these people? Where are they?


From this block, the Empathy Map no longer helps us and we need to delve deeper into the problem to understand some of its nuances. Besides those directly affected, who else suffers the impact of this problem? Relatives, friends, other stakeholders? This information can help us determine sales strategies, communications, and more clearly define what should be central to the solution and what is secondary but important.


Vampires are usually ignored people when designing a solution proposal, but they are able to undermine the chances of business success. They are those stakeholders who, somehow, benefit from the existence of the problem, as in the case of the dance club queue. So, is it important to know who benefits from the existence of this problem and possibly act against the solution?

I think this is a big blind spot in most of the initial business modeling and building tools.


Nowadays, it is difficult to say that a problem is not solved, partially solved or even treated in a palliative way. It is virtually certain that currently this issue is resolved in some way, although palliative way. I.e .: Someone who suffers from flooding probably installed a gate to function as a deck in front of the house; or another case, an incurable disease whose symptoms are treated with a cocktail of remedies.

It is very unlikely that anything has even been attempted to solve the identified problem. So how do affected people deal with this problem today?


The current solution, even if it is palliative, represents some kind of cost to the affected public. How much does it currently cost to solve – or at least threaten – this problem?

It is necessary to take into account that the client, when considering adopting the proposed solution, will compare it against the current alternatives in terms of costs and offered benefits. This relationship needs to be positive in some way so the customer may consider your proposal.


The last two blocks outside the central block will give the first clues about the proposed solution.

In the TREND block, the business analyst should point out to which trend (global, local, social, technological) this problem (and a possible solution) belongs. This indicator will be important when assessing the future potential of the business idea.

In turn, the PATTERN block is directly related to the solution that will be proposed (and, therefore, can be filled after the proposal). This block relates to which business pattern, which archetype of business model known to this proposal aligns. It serves to facilitate the understanding of the solution proposed from an analogy of a known model. I.: the Uber of the painters of house; the professions Tinder; the AirBnB of the boats.


Business Idea Canvas

The solution block is the most important and will provide the basis for migrating the work to tools more focused on Business Models (such as BMC, BASE Board, Lean Canvas, etc.), but it can only be built after a clear understanding of the problem, its costs, those affected by the problem, and those who benefit from it. After this understanding, the business analyst or the entrepreneur can begin to propose a solution that is appropriate to the problem.

Once the solution (or solutions) is proposed, the tool allows to indicate the level of the proposed innovation (DISRUPTIVE or INCREMENTAL) and the focus of this innovation (PRODUCT, PROCESS, MARKET and/or BUSINESS MODEL). These elements will also facilitate understanding of the technical and market feasibility of the solution.


The tool aims to be one of the first steps in the process of ideation, while taking a deeper approach to the problem being worked on. It is not a tool for building business models, although it is a very useful support tool in the early stages of construction. In addition, because it is part of an iterative process, one can go back to it and reconfigure the proposal according to the progress of the project and as new relevant data emerge in the context of the innovation in question.

In order to facilitate the understanding, I set up a commented example of the application of the tool in this post.

You can download the tool for free here (color) or here (B&W). Just be aware of the Creative Commons license granted.

This is the first public version of this tool and I would be very happy to receive feedback on the application of the tool in other contexts and practical cases.

PS: The Battle of Concepts, Problems & Solutions, Wall of Ideas tools and methods cited in this text, and other strategies I use for designing innovative businesses will be presented over the coming weeks. 

The Business Idea Canvas (BIC): Um exemplo de uso


Após a explicação do uso do The Business Idea Canvas (BIC), julguei por bem apresentar, também, um exemplo de uso da ferramenta. Vamos falar, então, de fraldas descartáveis.

The Business Idea Canvas

A escolha do problema – que pode partir do Mural de Ideias, por exemplo – é o ponto de partida para chegarmos à proposta de solução.


Um problema comum quando se trata de fraldas descartáveis é o esquecimento de comprar e, consequentemente, só descobrirmos que acabou no meio da noite, com o bebê chorando, o bumbum assado, e a sacola de fraldas vazia.


O verdadeiro afetado, ao contrário do que pensamos, não são os pais, mas os bebês. Diferenciar isso é importante, pois é um “cliente” que reclama muito, mas que não tem poder de compra ou condições para adquirir o produto sozinho.

Quem Mais

Aqui, sim, citamos os pais, que são indiretamente – e fortemente, rs – afetados pelo problema. A importância em se diferenciar isso envolve a construção da proposta de valor: uma entrega programada beneficia a criança, sem dúvidas, mas também – e talvez principalmente – os papais e mamães.


As farmácias 24 horas, com seus preços razoavelmente acima da média, são os principais beneficiários desse problema. É assim que o The Business Idea Canvas enxerga os “vampiros”.

Atualmente, como é?

Nesse caso, a questão não é “como se recolhem os dejetos dos bebês?”, mas, sim, “como se resolve o problema de esquecer de comprar fraldas?”. Comprender esa diferença é vital para uma boa proposta de solução.

Assim, como se resolve esse problema hoje? Comprando fraldas em farmácias 24 horas (justamente nossos vampiros, certo?) ou em mercados, quando ainda abertos.

Atualmente, quanto é?

Novamente, o custo não se refere à fralda em si, mas à solução atual: deslocamento, tempo e sobrepreço do produto (custo de oportunidade).

Trend (Tendência)

Aqui começamos a trabalhar em conjunto com uma possível proposta de solução. A atual tendência mundial ou local se refere esse problema?

Há uma tendência humana, eu diria, nesse caso que tem a ver com a busca por facilidades e economias de tempo e esforço.

Pattern (Padrão)

Esse bloco se refere novamente à solução proposta e diz respeito à qual modelo de negócios já conhecido essa proposta de parece. No caso da Baby Fraldas, é um modelo de assinatura de produtos, como Birchbox, Blacksocks.

Solução Proposta

Bem, a solução proposta a princípio é um sistema de assinatura de fraldas, com previsão de consumo mensal e, portanto, otimizando o processo logístico de aquisição e entrega do produto.

Tipo de Inovação

Produto? Não. São as mesmas fraldas que se adquire no mercado.

Mercado? Não: o público alvo é o mesmo da solução atual.

Processo: sim, há uma inovação de processo, uma vez que o produto é entregue com periodicidade planejada ao invés das compras esporádicas ou pontuais em mercados e farmacias.

Modelo de negócio: também, uma vez que hoje ainda não existe um serviço referência em entrega programada de fraldas descartáveis (sim, já existe, por isso é um exemplo, não um modelo novo, rs).

Nível de Inovação

Incremental (inovação pequena sobre uma base existente) ou radical (envolvendo disrupção do mercado de fraldas)?

Incremental, certo? 🤔

The Business Idea Canvas: um exemplo

Terminamos nosso The Businesss Idea Canvas (BIC) e o que temos, agora?

Algo, mais ou menos, assim:

The Business Idea Canvas - Example

Conseguiu usar o BIC? Gostou? O que é show e o que pode melhorar? Vou esperar seus comentários! 😊

The Business Idea Canvas (BIC)


Ao longo de cerca de 15 anos entre consultorias e vida acadêmica, venho trabalhando – e lecionando – com novos projetos de negócios, boa parte deles inovadores. Nesse período, utilizei o Plano de Negócios tradicional, depois o Business Model Canvas, que conheci ainda em 2010, e a partir de então, utilizamos várias outras ferramentas, como o Mapa de Empatia (que já está na versão 2.0), o Canvas da Proposta de Valor (que era chamado Canvas Cliente-Valor em suas primeiras versões), Lean Canvas (uma das primeiras variantes do BMC); BASE Board (uma das minhas ferramentas preferidas) e tantas outras – vou fazer um post em breve só sobre isso – além de várias estratégias e metodologias (como Silly Cow Challenge, para criatividade; Mural de Ideias (que trabalho de maneira diferente da apresentada no Design a Better Business); Batalha de Conceitos; Buy a Feature; Co-criação; Storytelling; Pitch; e outras).

Não há ferramenta completa, sequer perfeita, em negócios. O ideal, na verdade, é uma combinação de ferramentas e estratégias, adequando-as a cada realidade (treinamento, deseolvimento real, trabalho, consultoria) e público. Ao menos é isso o que tenho feito.

Nesse período, venho testando algumas possibilidades, estratégias e passei também a desenhar algumas ferramentas. A Batalha de Conceitos, por exemplo, é uma das técnicas que melhor trazem resultados quando trabalhadas com grupos diferentes em sala de aula para dar um salto de qualidade nos projetos. Mas foi outra atividade que desenhei, chamada Problemas & Soluções, que deu origem à minha primeira ferramenta pública, agora em 2017: The Business Idea Canvas (na verdade, não é a primeira – antes dessa, já há 2 versões do Cut the Crap Canvas, mas que ainda não considero em ponto para compartilhar).

The Business Idea Canvas v 1.0

A ferramenta tem por objetivo ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma checagem acerca do problema que está sendo trabalhado. Entendo que, muitas vezes, o “problema” a ser resolvido não é, de fato, um problema Ex: um recente projeto que funcionaria como uma plataforma para encontrar amigos para jogar futebol. Em outros casos, há uma incompreensão de qual é, de fato, o problema. Ex: o trânsito em uma grande cidade não é o problema em si, mas o resultado de alguns problemas (morar distante, por exemplo) ou a causa de outros (chegar atrasado ao trabalho). Há ainda um caso interessante quando se espera que um determinado público queira uma solução que, na verdade, não quer. Ex: filas para entrar em uma balada são, na verdade, atrativos para a balada, de forma que o dono não teria grande interesse em resolvê-lo. É nesse contexto e buscando tratar dessas situações que nasce o The Business Idea Canvas.

A Ferramenta

Pode-se iniciar a partir da ideia (Solução Proposta, bloco central) ou do Problema (primeiro bloco da esquerda). Pessoalmente, acredito fazer mais sentido tratar do problema, mas não há restrição quanto a isso.


Esse bloco inicial deve explicar e especificar qual é o problema que se busca resolver. Partindo-se do princípio que a criação de valor se dá a partir da resolução de algum tipo de problema, me parece sensato começar o desenho da solução a partir desse ponto. A identificação do problema pode nascer da observação ou mesmo dos dados coletados no Mapa da Empatia, que pode trabalhar em conjunto com o BIC.

Assim, esse bloco busca compreender qual é, de fato, o problema: suas causas,origens, efeitos, implicações.


A delimitação do público afetado pode ser obtida, também, em conjunto com o Mapa da Empatia. Assim, é importante conhecer quem é diretamente afetado pelo problema e de que forma. Quantas são essas pessoas? Onde estão?


A partir desse bloco, o Mapa da Empatia já não nos ajuda mais e precisamos mergulhar mais fundo no problema para compreender algumas de suas nuances. Além das pessoas diretamente afetadas, quem mais sofre o impacto desse problema? Familiares, amigos, outros stakeholders? Essas informações podem nos ajudar a determinar estratégias de vendas, comunicação, e separar mais claramente o que deve ser central para a solução e o que é secundário, mas importante.


Os vampiros normalmente são personagens ignorados quando da concepção de uma proposta de solução, mas eles têm condições de, potencialmente, minar as chances de sucesso do negócio. Eles são aqueles stakeholders que, de alguma maneira, se beneficiam da existência do problema, como no caso da fila da balada citado no início do texto. Assim, é importante conhecer quem se beneficia da existência desse problema e, potencialmente, atuaria contra a solução? Penso que esse é um grande ponto cego na maiora das ferramentas de ideação e construção inicial do modelo de negócios.


É difícil dizer que um problema não é solucionado ou sequer tratado atualmente. É praticamente certo que, atualmente esse problema seja resolvido de alguma forma, ainda que paliativa. Ex: Alguém que sofre com enchentes, provavelmente colocou um portão para funcionar como deck em frente da casa; ou uma doença incurável cujos sintomas são tratados com um coquetel de remédios.

É muito pouco provável que nada tenha sido sequer tentado para resolver o problema identificado.


A solução atual, ainda que paliativa, representa algum tipo de custo. Quanto custa atualmente para solucionar – ou amezinar – esse problema?

É preciso levar em conta que o cliente, quando considerar adotar a solução proposta, vai pesá-la contra as alternativas atuais em termos de custos e benefícios oferecidos.


Os dois últimos blocos externos ao bloco central darão os primeiros indícios acerca da solução proposta. No bloco TREND, o analista de negócios deve apontar a qual tendência (mundial, local, social, tecnológica) esse problema (e uma eventual solução) pertencem. Esse indicador será importante quando da avaliação do potencial futuro da ideia de negócio.

Por sua vez, o bloco PATTERN está diretamente relacionado à solução que será proposta (e, portanto, pode ser preenchido após a proposta). Esse bloco diz respeito a qual o padrão de negócio, a qual o arquétipo de modelo de negócios conhecido essa proposta se alinha. Ele serve para facilitar a compreensão da solução proposta a partir de uma analogia com um modelo conhecido. EX: o Uber dos pintores de casa; o Tinder das profissões; o AirBnB das lanchas e barcos.


O bloco da solução é o mais importante e que vai dar a base para a migração do trabalho para ferramentas mais focadas em Modelos de Negócios (como o BMC, o BASE Board, o Lean Canvas, etc), mas ele só pode ser construído após uma clara compreensão do problema, de seus custos, dos afetados pelo problema, dos que se beneficiam dele. Após essa compreensão, o analista ou o empreendedor podem começar a propor uma solução que seja adequada a esse problema.

Uma vez proposta a solução (ou soluções), a ferramenta permite que se aponte qual o nível da inovação proposta (DISRUPTIVA ou INCREMENTAL) e qual o foco dessa inovação (PRODUTO, PROCESSO, MERCADO e/ou MODELO). Esses elementos também facilitarão a compreensão acerca da viabilidade técnica e mercadológica da solução.


A ferramenta tem o objetivo de ser uma das primeiras etapas do processo de ideação, ao mesmo tempo que faz uma abordagem mais profunda acerca do problema que está sendo trabalhado. Não é uma ferramenta para construção de modelos, apesar de ser uma ferramenta de apoio bastante útil nas primeiras etapas de construção. Além disso, por fazer parte de um processo iterativo, pode-se voltar a ela e reconfigurar a proposta de acordo com o andamento do projeto e à medida que novos dados relevantes surjam no contexto da inovação em questão.

A fim de facilitar o entendimento, montei um exemplo comentado de aplicação da ferramenta neste post.

Você pode baixar a ferramenta gratuitamente aqui. Apenas atente-se à licenca Creative Commons atribuída.

Esta é a primeira versão pública da ferramenta e ficarei muito feliz com os feedbacks acerca da aplicação da ferramenta em outros contextos e casos práticos.

PS: as ferramentas e métodos Batalha de Conceitos, Problemas & Soluções, Mural de Ideias citadas neste texto, e outras estratégias que utilizo para a concepção de negócios inovadores serão apresentadas ao longo das próximas semanas.

Aprender a aprender


Esse é o discurso que proferi como patrono da turma de Administração no Mackenzie, no último dia 15 de agosto de 2017.

Boa noite, pais, mães, amigos. Boa noite aos professores que compõem a mesa, ao diretor, coordenador. Principalmente, boa noite, alunos e alunas formandos.

Peço licença a todos, mas preciso me dirigir aos formandos hoje.

É uma honra sem tamanho estar aqui mais uma vez hoje, mas é, também, uma grande responsabilidade estar aqui no encerramento deste ciclo tão importante da vida de vocês. Eu espero estar à altura de tal responsabilidade.

Vocês passaram 4 anos, alguns 5, aprendendo, sendo preparados para atuar e viver num mercado competitivo, dinâmico e tudo mais que seus professores cansaram de dizer e que alguns de vocês cansaram de escutar.

Mas eu queria falar de futuro. De um futuro onde dentro de 10, 20 ou 30 anos com carros auto dirigíveis, com órgãos artificiais, fábricas autogeridas. Um futuro onde não precisarão dirigir, onde não existirá filas de transplantes, onde o trabalho será muito mais intelectual do que é hoje. (E esperamos que nenhum maluco exploda o mundo antes disso)

Quantos de vocês já pensaram em como será esse ambiente competitivo, dinâmico e tudo mais daqui a 10, 20 ou 30 anos, quando muitos de vocês – provavelmente todos – estarão ainda no mercado.

Quantos de vocês já pensaram que muito do que aprenderam nos últimos 4 ou 5 anos não terá grande utilidade neste novo mundo que vocês começarão a viver logo que saírem por essas portas hoje?

Mas meu papel hoje, aqui, não é ser o abutre do mau agouro, o profeta do apocalipse que traz à mente um futuro sombrio, ao contrário, venho para lembrá-los das duas lições mais valiosa que aprenderam dentro desta instituição nos últimos anos – e que serão, espero, a chave para desbravarem esse novo mundo que se descortina à frente de vocês: aprender a pensar e aprender a aprender.

Esse futuro, felizmente, não “acontecerá” simplesmente. Ele será criado. E alguém precisará criá-lo. Quem de vocês estará disposto a isso? Quem está disposto a pensar, a questionar, a desafiar o funcionamento das coisas e propor algo novo, melhor? Quem realmente aprendeu a pensar e será criador desse futuro?

E, independente das mudanças que esse futuro trará, alguém precisará conduzir, organizar, administrar todo esse novo mundo, com novas tecnologias, novas ferramentas, novos paradigmas. E quem se manterá no topo, direcionando as novas e antigas organizações nesse novo cenário? Aquele que aprendeu a aprender, que é incansável na leitura, na busca por novos conhecimentos e habilidades.

Eu espero, ansioso, poder fazer parte desse futuro criado e conduzido por muitos de vocês.

E assim – por mais valiosas que tenham sido as aulas de logística, estatística, marketing, finanças, RH, estratégia e tantas outras – nesta noite, enquanto ainda podemos chamá-los “alunos”, espero que lembrem dessas duas lições: não se furtem a pensar; e nunca se cansem de aprender.

Eu já disse que vocês precisam ler mais?

Boa noite, sucesso e que Deus abençoe vocês!

No país dos riquixás 


Em Tupiland, o país dos riquixás, você é obrigado a reconhecer firma da própria assinatura em cartório e por verossemelhança.

Esse é o país onde ônibus tem cobrador para “gerar emprego”. O mesmo país que proíbe um desempregado de pegar o próprio carro (pelo qual ele pagou 60% do valor em impostos) e transportar pessoas para fazer um troco e pagar a conta de luz. Conta de luz, essa, que é uma das mais caras do mundo, apesar de determos cerca de ¼ da água doce do planeta. Aliás, para tirar essa água de um poço na sua própria casa, você tem que pagar.

Esse é o país que não produz vencedores de prêmios Nobel, mas que importa iPhone 📱 e exporta milho 🌽. O país que tem a CLT para ‘proteger’ o emprego ao mesmo tempo que tem uma das maiores taxas de desempregados do mundo. O país do aluno que faz ‘ocupação’ de escola e, depois, cabula aula pra ir pro bar. O país onde o aluno foge das aulas de matemática. E o professor também.

Nesse país, Steve – ou Esteves – seria o dono da banca de maçã na feira e Bill seria técnico de informática, arrumando computadores antigos eh alguma repartição pública.
Terra de oportunidades? Não. Apenas de oportunistas. A maioria deles, fundando sindicatos e partidos políticos para ser sustentado pelo Esteves e pelo Billy,  que recebem um salário de fome, mas têm seus impostos devidamente recolhidos. Na fonte.

O país que proíbe UberCabify, e joga de volta ao desespero dezenas de milhares de famílias, tudo para proteger um oligopolio caro, de serviços ruins e ineficiente. Mas com um bom grupo de lobistas. 

Voltemos, portanto, aos riquixás, puxados por bestas humanas e ‘gerando’  milhares de ‘novos empregos’. Ao menos a mão de obra é abundante. 

Inovação? Deixa isso para esses países do ‘norte’. Eles certamente precisam mais do que nós. 



Por que digo a mais alunos que eles precisam ler mais: postei, entre ontem e hoje, duas matérias aparentemente desconexas. Aparentemente…

A notícia de ontem, diz respeito à robotização, já presente e cada vez mais comum. A de hoje, fala das novas escolas infantis. 

E o que isso tem a ver? O que a robotização tema ver com as novas escolas? TUDO!

Educação hoje para um mundo de amanhã?

Uma criança que entre na escola hoje, estará no mercado de trabalho e entre os anos 2032 e 2097, aproximadamente (se o Temer não aumentar mais ainda o tempo de contribuição para aposentadoria, rs). Alguns verão a virada de século ainda trabalhando! E o que isso significa? TUDO! Significa que essas crianças de hoje serão profissionais numa época em que a robótica estará tão presente que carros serão autônomos, bancos (financeiros) serão virtuais, assim como o dinheiro. Viagens de longa distância serão rápidas como um trajeto a pé, via Hyperloop ou equivalentes. A energia, renovável, baseada em fusão nuclear, será baratíssima. Celulares serão relíquias esquecidas nos sótãos. Estudar línguas será apenas por prazer (quem se lembra do babel fish?). Uma era onde alimentos sintéticos acabarão com a fome no mundo (gostemos ou não  deles). Ah, os “empregos” (que, na verdade, serão trabalhos), demandarão menos horas (sim, trabalharemos algo como “das 10-16, com tempo de almoço”).

E quais serão as habilidades necessárias nesse novo mundo? Em que medida as escolas de hoje (ou do século XV, dá na mesma) estão preparando essas crianças para esse Mundo Novo meio Black Mirror?

Não tenho respostas, mas sei que meus filhos lerão Aldous Huxley, Isaac Asimov, Ray Bradbury, George Orwell, Philip Dick, Douglas Adams, Arthur Clarke, HG Wells e Julio Verne. 

Ao menos, saberão o que esperar.

#futuro #inovação #educação

Os 9 slides do Prof. Sergio Seloti.Jr


Um dos momentos mais críticos ao lançar um novo negócio (ou projeto de negócio) é o temido momento do pitch. É difícil falar em fórmulas, já que cada projeto ou negócio tem suas próprias especificidades e características próprias que devem ser ressaltadas. Ainda assim, quando se apresenta um projeto para um investidor (mesmo uma banca de negócios ou um shark tank), há informações – e sequência de informações – que não podem faltar.

Como fazer apresentações, segundo Guy Kawasaki

Guy Kawasaki, conhecido guru do empreendedorismo, sugere uma sequência de 10 slides que contêm toda a informação necessária para este tipo de situação (em português aqui). Ele também se considera um “evangelista da regra 10/20/30” para PowerPoint. Segundo esta regra, nenhuma apresentação corporativa deve ultrapassar 10 slides ao longo de, no máximo, 20 minutos de uma apresentação cujo tamanho das fontes não pode ser inferior a 30 pontos.

Confesso que não trabalho totalmente dentro destes limites, mas costumo seguir a essência de maneira bastante aguda. Apresentações longas não são apenas chatas e cansativas, mas podem dispersar a atenção e jogar contra a própria proposta do momento, que é garantir a absorção do máximo de conteúdo possível. Além disso, fontes pequenas não servem para quem está assistindo a apresentação, mas apenas para um apresentador inseguro que deseje ler a sua fala ao invés de se preparar melhor (e, eventualmente, decorar aqueles dados). Apresentações em mídia visual (sim, eu não quis usar o termo “PowerPoint“, rs) servem como reforço da mensagem de um apresentador, não são o ator principal. Se é para a audiência ficar lendo o que você está falando, é mais rápido entregar-lhes o texto impresso (ou, ainda melhor, um PDF) e eles mesmos se encarregarão de ler, em um ritmo assustadoramente mais rápido do que o apresentador pode falar. Assim, o PPT deve servir como apoio, focado em reforçar a mensagem do apresentador – preferencialmente com palavras-chave, ao invés de textos longos, e imagens. Imagens valem mais que mil palavras, sim.

Há que se ressalvar, porém, que há tipos de apresentações e nem todas se encaixam neste mesmo padrão ou sequência. Uma aula (em escola, faculdade) terá características diferentes (normalmente, mais longa, com tópicos pontuados, algum material que possa ser “copiado” pelo aluno, etc) de uma palestra (com duração intermediária entre uma aula e um pitch para investidor, normalmente mais lúdica, envolvente e que atinja uma audiência mais ampla).

Como fazer apresentações, segundo o prof. Sergio Seloti.Jr

E o que proponho neste sentido? Dentro das orientações de inovação em negócios, tenho sugerido aos alunos utilizarem uma sequência baseada em 9 slides (que, talvez, fossem melhor chamados de “blocos de informações”, já que não precisam se limitar a 9 “telas”).

Cada um desses blocos contempla uma parte do que se deseja apresentar, bem como tem características próprias.

Splash Screen

A tela de abertura, que pode mostrar o logo da empresa/produto de forma destacada, serve para “gravar” a marca na retina da audiência. Normalmente, há um delay entre o início da apresentação visual (PPT) e a apresentação em si (aquele momento em que a audiência ainda não deu o ok para o start do pitch). Parece besteira, mas esse momento é valioso para gravar sua marca. Assim, costumo sugerir aos meus alunos que usem esses preciosos segundos com sabedoria – e assertividade.

O mesmo vale para o final da apresentação: fuja, ou melhor, FUJA do tal slide de “Obrigado” ou “Dúvidas” ou “Perguntas” ou qualquer coisa desse tipo. Ao invés disso – que faz sua apresentação parecer seminário em universidade – substitua essa tela pela sua Splash Screen: aquela mesma que você exibiu no início da apresentação. E ganhe mais alguns segundos de exposição de sua marca enquanto acontece a arguição ou os comentários.

Pode acreditar: quando a audiência vir essa tela novamente, vai saber que sua exposição terminou.

O Problema

Você tem 30 segundos para conquistar sua audiência. Os primeiros 30 segundos de uma apresentação são cruciais para o sucesso. Simples assim. Cruel desse jeito. Aquele seu 1 ano de preparo podem ser destruidos nos primeiros 30 segundos de uma apresentação. E por você mesmo.

Assim, normalmente sugiro que o empreendedor use esses 30 segundos para conquistar a empatia de seus avaliadores. E como fazer isso em 30 segundos??? Dentro do contexto de um pitch, sugiro que a exposição comece apresentando o problema que o negócio pretende resolver. E, se possível, o faça de uma forma que a audiência diga “puxa, isso poderia acontecer comigo!”. Se você conseguir criar esse estímulo, vai ganhar a atenção da sua audiência para o que vem a seguir.

A Solução e a Inovação

Se a sua missão de conquistar empatia for bem sucedida, sua audiência estará ávida por ouvir de que forma você pretende/consegue resolver o problema.

Essa é a sua deixa. Esse é o seu momento. Neste bloco, você vai apresentar a sua Proposta de Valor. Explique como você vai resolver o problema do seu cliente e, se possível, demonstre como você fará isso de uma forma que não é feita ainda – e por quê a sua solução é melhor que os concorrentes.

É neste bloco de informações, também, que se espera ver a inovação. É possível que o foco da inovação esteja no sistema de atividades, modelo de receitas, sem problemas. Mas é importante que, neste momento, o empreendedor já faça referência a isso, apresentando o processo de negócio.

O Processo

Pode haver quem discorde da apresentação do processo de negócios neste momento e prefira a explanação do público alvo e dos dados de mercado. Não me oponho, mas, pessoalmente, prefiro continuar demonstrando por que – e como – a minha solução é superior às alternativas do mercado.

Este bloco deve dirimir dúvidas quanto ao funcionamento do negócio. De onde vêm insumos, como será a entrega de valor, o processo central do negócio e outros aspectos operacionais relevantes devem ser expostos aqui.

O Mercado

Uma vez que o negócio esteja explicado e a proposta de valor tenha sido apresentada, chega a hora de falar mais sobre o público alvo.

Dois grupos de informações são importantes aqui: de um lado, é importante caracterizar o público, seu perfil de consumo e a necessidade que está sendo satisfeita. Do outro lado, há que se apresentar os grandes números: quantidade de consumidores, volume financeiro que o mercado movimenta, índices de crescimento e outras informações que demonstrem relevância e potencial financeiro.

Mas é importante estar ciente que nem tudo que está no mar é peixe.

A Competição

Certa feita, ao apresentar uma ideia supostamente genial para meu pai, fui “agraciado” com a seguinte resposta: “Filho, eu conheço um Einstein e não é você”. rs

“Filho, eu conheço um Einstein e não é você”

Por mais cruel que pareça (ok, é bem cruel ouvir isso, rs), essa foi uma lição importante para minha vida. Toda ideia, por mais genial que pareça, tem problemas. E, pior que isso: não pense que é o único gênio a ter essa ideia. Há 7 bilhões de pessoas no mundo 🌍: alguém já teve essa mesma ideia que você. Ou uma ideia parecida. Procure, busque com afinco negócios que façam o mesmo que você ou que entreguem o mesmo valor para o cliente de maneira diferente. Quanto mais cedo você estiver a par da concorrência, mais cedo você poderá se preparar para ela.

O Time

Se você vai ter que lidar com a competição e realizar uma proposta de valor que seja realmente relevante para seu cliente, você precisará de um time.

Mostre seu time.

Muitas vezes um investidor está bem menos interessado na ideia e mais no time. Imagine que ele vê ideias e mais ideias todos os dias. E, muitas vezes, é bem provável que ele já tenha visto uma ideia como a sua. Então o que o levará a investir em sua ideia e não na do outro? O time!

O ideal é mostrar de que forma as habilidades e experiências dos sócios se complementam e oferecem conhecimento suficiente para viabilizar o negócio e atingir o sucesso esperado.


Essa etapa é bem cruel. É a parte “dolorida” do seu modelo de negócios, mas também é uma das mais importantes para verificar a viabilidade do projeto.

Os custos de um projeto devem ser reais e realistas. Não chute, pesquise! Pesquise a fundo, entenda os dados, os custos, o processo.

Usualmente há 3 grandes grupos de custos de um projeto: investimentos iniciaiscustos fixos; e custos variáveis.

Os investimentos iniciais são aqueles realizados, normalmente, na fase “pré-negócio”, aquela etapa antes do negócio rodar de fato. Desenvolvimentos de sistemas, compra de maquinários, montagem do escritório, consultorias iniciais, tudo que acontece antes do negócio começar a rodar é considerado investimento inicial.

Há, ainda, algo muito importante a ser tratado quando falamos de custos para um investidor: você está diante de alguém que, provavelmente, tem o dinheiro que você precisa. A pergunta, porém, que você deve estar pronto para responder é outra: o que você vai fazer com esse dinheiro? Mais do que precisar do dinheiro, é importante ter claro o que se fará com esse dinheiro e como esse dinheiro retornará 10 vezes maior (rs) para o investidor. Se o dinheiro será utilizado para expandir fábrica, deixe claro o quanto isso aumentará na produção e o que isso significará em termos de receitas. Se for para marketing ou aquisição de clientes, é importante saber quanto custa a “aquisição” de um cliente e quanto ele pode dar de retorno. Se for para começar o projeto, porém, o risco do investidor subirá nas alturas (e ele sabe disso), o que lhe custará uma boa porção do negócio — caso consiga, realmente, o investimento. Tenha me mente que um investidor arrisca capital para ganhar mais, mas não é um apostador ingênuo: ele coloca mais onde ele acredita haver mais chance de recuperar o dinheiro multiplicado.

Fontes de Receitas

Ufa… chegamos na parte mais “interessante” do pitch, o caramelo depois do sal: como ganharemos dinheiro com esse projeto?

Apresente suas fontes de receitas esperadas (vendas, assinaturas, licenciamentos, taxas, comissões, etc) e de que forma o(s) cliente(s) estará disposto a dispender recursos para que você consiga recuperar esse dinheiro.

Além disso, se houver outras fontes alternativas de receitas (venda de dados, publicidade, etc), apresente e procure quantificar as possibilidades.

Viabilidade e Expectativas

Por fim, uma vez que foram apresentados os custos do negócio e como ganhar dinheiro com isso, prove que o negócio é viável. Como? Há várias maneiras: você pode mostrar dados de suas experiências realizadas no mercado (um MVP bem sucedido, por exemplo, pode ser um bom indicador); você pode mostrar o gap do mercado e o quanto disso você precisa conquistar para se tornar viável (um negócio que precise de 50% do mercado para ser viável é muito menos interessante do que um que se viabiliza com 1 ou 2%); também é possível apresentar um possível cliente zero, alguém que já tem uma firme disposição em adquirir seu produto ou serviço para que você consiga começar; ou ainda pode mostrar quem — e quanto — já investiu em você. Um investidor ficará mais seguro de investir se souber que você está bastante comprometido com o sucesso, ou mesmo se alguém de sua família ou um amigo que o conheça confiou a tal ponto de colocar algum dinheiro no seu negócio. E aí é falar de expectativas, de onde se espera chegar com esse negócio, quais os limites prováveis, barreiras, possibilidades de expansão, etc.


Sempre termine seu pitch com a splash screen inicial. E se prepare para as questões, dúvidas, comentários, etc.

E sucesso!

Essa sequência não é definitiva, não pretende ser a melhor (quem dera poder sugerir algo superior que o trabalho de Guy Kawasaki), tampouco salvará a pele de um projeto ruim. Essa sequencia, porém, tem funcionado bem com projetos iniciais, na fase da idéia ainda, que não tenham dados de mercado reais do produto ou mesmo um produto pronto para mostrar. E é a fase mais complicada para se levantar dinheiro para uma startup — principalmente no Brasil. Portanto, mantenha expectativas baixas e trabalhe duro para ter algo concreto para apresentar e, assim, aumentar suas chances de ser bem sucedido frente um investidor.

Gostou do texto? Compartilhe com os amigos e comente aqui se tiver alguma outra sugestão de quais informações devem estar em um pitch empreendedor.

Papo Online #24 – O que é Valor?


O que é Valor?

Apesar da percepção de valor ser subjetiva, a compreensão do conceito e do funcionamento é objetivo.

Costumo usar uma “fórmula” para o “cálculo” do valor baseada na divisão entre os benefícios percebidos (que podem ser emocionais, monetários, físicos, etc) pelos custos para aquisição desse determinado valor (custos estes que também podem ser de vários tipos, como tempo, emocional, esforço, monetário, etc).


É importante, porém, perceber algumas coisas sobre “valor”:

Valor ≠ Preço

Enquanto preço é a quantidade monetária que dispendemos para adquirir determinado bem/serviço, o valor é a percepção subjetiva de benefícios esperados e o custo associado à esta aquisição. Ou, em português, “preço” é o que você abre mão, enquanto valor é o que você adquire.

Isso desfaz, por exemplo, uma falácia de que “tal produto não vale o que pagamos”. Pode não valer o “preço” de etiqueta, mas se nos dispomos a pagar, então entendemos que, por menor que seja a vantagem, há um “valor” que é superior ao preço pago.

Valor é subjetivo

Apesar da fórmula ser a mesma para todos, a percepção dos benefícios e custos assumidos (portanto, de valor) é subjetiva, ou “referente ao subjeto, ao sujeito”. Assim, o que é valor para mim pode não ser valioso para outro. Eu, por exemplo, acho que “vale a pena” pagar o dobro do preço no Ovomaltine, há quem acha que não vale. Há, também, quem acredite valer a pena pagar 1,5 milhão numa Ferrari. Eu não acho (hehehe). De qualquer forma, entender o mecanismo pode ajudar empreendedores a ofertar algo que seja – de fato – valioso para seus clientes.

Valor não é apenas o que eu ganho, mas o que eu “abro mão”

Já comentamos acima: o valor é uma percepcão de benefícios, mas também é uma noção dos custos para aquisição desses benefícios. Portanto, quando perguntamos se algo “vale a pena”, entendemos que há um “valor”, mas há também uma “pena”, uma penalização, um custo para a sua aquisição. Assim, se entendemos que há um custo para aquisição de um ganho, a conta se torna mais complexa – mas também mais interessante. Ignorasse os custos para aquisição, seria muito fácil adquirir os “maiores valores possíveis”, sem nos preocuparmos com os custos, mais ou menos como um bandido que tenha a certeza da impunidade (conhecemo uma situação assim? rs)

Valor de um produto/serviço é atribuído pelo cliente, não por nós

Essa é, talvez, a lição mais dura: por mais que achemos que aquele produto ou serviço que oferecemos seja fantástico, incrível, imprescindível, quem tem que “achar” isso é o cliente, não nós. Assim, se o cliente não enxerga valor no que oferecemos, estamos fadados ao fracasso. E esse valor, subjetivo, pode ser emocional, social, monetário, físico, o que for, desde que seja valor para o cliente, para quem vai consumir esse bem ou serviço.

E você, o que acha? O que é valor?